A cura di Paolo Mattarolo

Introduzione

In questo lavoro ci si è posti l'obiettivo di proporre criteri di riconoscimento della validità di percorsi formativi per lo sviluppo delle competenze delle figure professionali che operano nel nostro contesto. Un obiettivo condiviso dalla partnership di progetto è verificare la possibilità di istituire un sistema di certificazione dei percorsi formativi per i professional della formazione: un sistema di riconoscimento che attraverso un processo (di certificazione), utilizzando strumenti (messi a punto e condivisi), valuta i percorsi in base a criteri qualitativi (definiti e condivisi), e li valida rispetto al contesto cui il sistema si riferisce (i partners).

In primo luogo questo sistema deve tener conto delle caratteristiche degli operatori della formazione che operano nelle strutture partner, i professionals, e dei modi attraverso cui viene reso esplicito il loro fabbisogno di formazione. Gli elementi descrittivi dell'offerta formativa devono permettere di chiarire in che modo questa è in grado di impattare e di rispondere in modo adeguato ai fabbisogni espressi. Questo sistema deve inoltre fare i conti (interagire ed integrarsi) con il sistema di accreditamento regionale (che rappresenta i requisiti del cliente) e tener conto dei requisiti dei sistemi di gestione per la qualità, in particolare per quanto riguarda le modalità di documentazione e validazione dei percorsi e dei livelli di competenze individuali. Vedremo come valutazioni riferite a requisiti definiti e condivisi nell'ambito di organizzazioni che rappresentano i sistema dei fornitori di formazione, rappresentino una delle modalità, tra i diversi tipi di valutazione, per dare al sistema cliente della formazione garanzie riconoscibili e riconosciute di qualità del servizio.

Si tratta in particolare di verificare la possibilità di definire le caratteristiche che i percorsi formativi devono possedere perché il sistema degli enti partner li riconosca validi per l'acquisizione delle competenze necessarie per operare nel proprio contesto.Nella seconda parte si sono presi in esame i diversi modelli di valutazione e certificazione per verificare la possibilità di costruire un sistema riconosciuto e condiviso di certificazione delle competenze acquisite da ogni professional, che soddisfi i requisiti di tutte le parti che interagiscono nel mondo della formazione, e che possa trovare applicazione operativa nelle strutture partner, che possono, nell'adottarlo congiuntamente, avere un valore aggiunto dalla ricaduta positiva che questo comporta in funzione di un miglioramento continuo del sistema.

Profili e fabbisogni (la domanda)

Quanto già evidenziato (dal gruppo 1) in merito al carattere polivalente di gran parte dei professional che operano nel contesto degli enti partner, qui ci interessa in relazione ai problemi che da questa caratteristica possono sorgere per quanto riguarda l'analisi e la definizione della domanda di formazione, e di conseguenza come vedremo quali criteri si debbano adottare per identificare l'offerta formativa più adeguata. E' interesse prioritario per l'organizzazione poter identificare le competenze di cui dispone, quali competenze possiede ciascun professional, e come favorire l'acquisizione delle competenze assenti o presenti in modo scarso e insufficiente.
L'adozione negli ultimi tempi da parte degli enti di sistemi qualità implica la necessità di puntare al miglioramento continuo, per il quale in primis è necessario porre attenzione allo sviluppo delle risorse umane, e che bene si traduce in azioni di formazione continua legate al concetto di life long learning.In funzione degli obiettivi che ci siamo posti è necessario:

• poter attivare modalità di analisi che consentano da un lato di verificare in modo puntuale le competenze possedute personalmente dal professional, dall'altro di verificare la congruenza di queste con le attività da svolgere.
• poter disporre di un modello di riferimento che possa consentire di standardizzare i risultati dell'analisi, per un confronto con l'esterno e perché la mappa dei deficit individuati possa essere utilizzata per ricercare un'offerta formativa coerente.

L'analisi dei profili individuali può essere svolta potendo disporre di una mappa di elementi di competenza, ottenuta dalla descostruzione di profili standard individuati da un modello di riferimento, per ottenere elementi di base descrittori di competenza che possano essere riaggregati a comporre il profilo individuale specifico. Nell'individuare un modello di riferimento la nostra attenzione si è rivolta in particolare ai decreti e alle direttive emanate in materia di accreditamento delle sedi formative, che nell'ultimo anno ha coinvolto in Veneto tutti gli enti di formazione. Il modello di accreditamento nazionale in particolare utilizza un approccio per processi nel descrivere le attività e i servizi prodotti dagli enti formativi, che sembra coerente con il nostro contesto. I processi da attivare sono quelli che, in un ottica di qualità (gestione del sistema qualità) precedono (diagnosi, progettazione, promozione, ricerca) accompagnano (monitoraggio), seguono (valutazione) la realizzazione (erogazione) dei servizi formativi.
Ciascuno di processi è articolato in aree operative, definibile come un insieme di attività omogenee con le quali si realizza un output informativo complesso o la fornitura di una prestazione compiuta. Per realizzare le aree operative occorrono uno o più compiti, resi possibili dalla disponibilità di competenze professionali, intese come insieme coordinato di conoscenze, abilità operative e comportamenti. Coniugando le aree operative individuate con le funzioni professionali previste dall'accordo Stato-Regioni, il modello propone una matrice che delinea la mappa delle aree operative classificate per funzioni.

La mappa che risulta da questa matrice permette di evidenziare come sia possibile disegnare in modo flessibile i profili professionali. Per ogni area operativa il modello propone il dettaglio dei compiti che la costituiscono e le competenze necessarie al loro svolgimento. Il profilo professionale di ciascuno può essere così ricostruito a partire dai singoli compiti, individuando le aree operative di riferimento e i processi nei quali si è coinvolti. Va sottolineato che una mappa strutturata a matrice può essere anche pensata come un contenitore al quale è sempre possibile aggiungere nuovi contenuti, in relazione allo sviluppo di nuove aree operative. Il modello sembra così in grado di implementare l'innovazione metodologica e tecnologica, e la nascita di nuove competenze, potendo essere aggiornato in modo dinamico. Sembra esistere così la possibilità di soddisfare la necessità di disporre di un modello di riferimento dinamico (aggiornabile) costituito da una mappa di elementi di competenza (standard e condivisi) aggregabili per descrivere i profili professionali specifici dei singoli professional.Tuttavia il profilo dettagliato delle competenze del professional può essere descritto solo in presenza anche di:

• un confronto tra le competenze attese e quelle possedute
• l'individuazione delle competenze distintive (una valutazione dell'importanza di una competenza per il contesto/ente in cui opera)
• · una valutazione scalare dei livelli di competenza
• · l'individuazione dei gap di competenza

La descrizione delle competenze possedute infatti non basta per descrivere la situazione professionale di ogni persona in relazione al contesto in cui opera, e l'eventuale necessità di acquisirne di nuove. Innanzitutto è necessario individuare tra le competenze che il Professional mette a disposizione del datore di lavoro quelle che effettivamente servono rispetto i compiti e le mansioni a cui è assegnato; inoltre sono evidenziabili competenze attese o auspicate che il professional non possiede. Sottolineiamo che la differenza tra competenze attese e possedute non è misurabile una volta sola, al momento dell'ingresso, ma è spesso una variabile dinamica in funzione delle mutabili strategie dell'ente e del livello di polifunzionalità e flessibilità richiesto al professional. E' vero tuttavia che sono individuabili tra le competenze attese quelle cui è attribuita una maggiore importanza, e che sono considerate distintive del profilo, in relazione alle quali prioritariamente vanno individuati gli eventuali diversi livelli tra le competenza attese e possedute. La rilevazione dei gap di competenza e la individuazione delle competenze distintive permette di cogliere, all'interno del profilo delineato, gli elementi di criticità sui quali agire con interventi formativi mirati.

Anche nella valutazione del differenziale tra competenze attese e possedute, come nella descrizione delle competenze, è auspicabile l'uso di una scala di livello che possa essere condivisa e largamente utilizzata, in modo che i bisogni formativi possano essere definiti in modo univoco, presentandosi chiari anche al fornitore di formazione. In conclusione, quindi, sul lato della domanda, è possibile disporre di una mappa di elementi di competenza, standard e condivisi, che permettano di identificare i profili di competenza di ogni professional, attraverso l'analisi dei livelli di competenza attesa e posseduta, al fine di poter definire i bisogni formativi in modo che siano chiari per tutti, e ai quali sia possibile rispondere attraverso un'offerta formativa mirata.

Requisiti dell'offerta

La qualificazione e lo sviluppo degli operatori della formazione professionale e dei servizi del lavoro in Italia non è stata, fino ad ora, oggetto di regolazione pubblica. Fonti di parziale regolazione della professione sono stati finora due tipi di soggetti:

• alcune Regioni che hanno istituito albi di operatori, allo scopo di governare il meccanismo di finanziamento della formazione professionale in regime di convenzione. Tuttavia la creazione di questi albi non è stata accompagnata dalla richiesta di specifici prerequisiti formativi di ingresso;
• alcune associazioni professionali, come ad esempio l'Associazione Italiana Formatori, che - attraverso criteri selettivi di accreditamento o autonome iniziative di formazione - si sono proposte come fonte di accreditamento nel mercato privato della formazione d'impresa e della formazione manageriale.

Si tratta di due modalità di intervento che hanno operato secondo logiche diverse e in mercati quasi del tutto separati. Nel primo caso si è trattato di un'operazione per lo più burocratica, spesso ininfluente alla definizione e garanzia di adeguati standard professionali. Nel secondo caso, si è trattato di un'operazione orientata a definire un'area di eccellenza, in diretto contatto con le grandi imprese e con la consulenza manageriale. La presenza nelle nostre strutture di profili legati ad aree di polivalenza, spesso rende difficoltoso il reperimento e l'individuazione di iniziative formative che siano coerenti con le specifiche esigenze del singolo. L'offerta formativa si struttura in genere per rispondere ai bisogni di profili standard, che però, come abbiamo già visto, sono difficilmente rintracciabili all'interno delle società e delle agenzie di formazione delle organizzazioni imprenditoriali. In questa situazione ci si trova spesso nella condizione di trovare interessante parte di un percorso formativo, ed essere costretti a spendere in formazione più tempo del necessario se si vuole acquisire la competenza che ci è necessaria. In altre situazioni invece risulta inadeguato il livello delle competenze di ingresso e il corso può risultare tarato troppo basso o risultare di livello troppo elevato.

Anche la comprensione delle caratteristiche dell'offerta non è sempre agevole perché le modalità descrittive non sono univoche e spesso l'informazione non è sufficiente per capire se esiste congruenza con i bisogni formativi. Questa situazione mette in evidenza la necessità di trovare strumenti interpretativi dell'offerta di formazione per i professional, che permettano di comprendere se un determinato percorso è in grado di soddisfare lo specifico bisogno formativo
D'altra parte è auspicabile che anche l'offerta sia strutturata utilizzando modalità descrittive che permettano una corretta interpretazione degli obiettivi formativi e le competenze che essa propone di raggiungere. In questo senso possiamo dire che l'elemento critico dell'offerta è la sua capacità di rendere espliciti e comprensibili, in termini di competenze, il punto di partenza (prerequisiti) e il punto di arrivo (obiettivi) dell'itinerario formativo proposto.

Anche in questo caso, come sul lato della domanda, si evidenzia la necessità di poter disporre di un modello di riferimento costituito da una mappa di elementi di competenza (standard e condivisi) aggregabili per descrivere i percorsi formativi. La mappa utilizzata per mettere a fuoco la domanda può altresì essere usata come strumento attraverso il quale si rendono espliciti i contenuti dell'offerta. Allo stesso modo in cui infatti si sono identificati i bisogni formativi, riferendoli a gap di competenza relativi a particolari aree operative, nel momento in cui si progetta un percorso formativo per professional è possibile riferirsi alle aree operative e ai singoli compiti per individuare il contenuto e le competenze che si intendono sviluppare. Inoltre l'utilizzo della stessa scala di livello (delle competenze possedute) permette di individuare in modo preciso i prerequisiti di accesso al corso, consentendo di formulare un'offerta mirata e che raggiunga i destinatari previsti. La sovrapposizione del profilo disegnato in base alle competenze possedute dal professional e del profilo obiettivo del percorso proposto permetterebbe così di identificare immediatamente i gap di competenza che il percorso formativo è in grado di colmare. In questo modo sarebbe possibile sia progettare in modo mirato percorsi di formazione individualizzata, sia ottenere indicazioni per adattare un intervento corsuale alle esigenze dei soggetti che vi partecipano.

In conclusione, almeno dal punto di vista teorico e concettuale, risulta pertanto utilizzabile uno stesso paradigma descrittivo della domanda e dell'offerta di formazione dei professional, che permetta a chi raccoglie la domanda di formazione di trovare nell'offerta una risposta coerente, e che utilizza un linguaggio comune. Un lavoro complesso sembra invece richiedere la messa a punto di un modello come quello delineato e l'implementazione dei contenuti, a partire dalla necessità di definire una terminologia comune che possa essere utilizzata per descrivere i contenuti della domanda e dell'offerta. Infine, e con un passo ulteriore, sarebbe auspicabile poter assegnare un significato condiviso al termine credito formativo, definendone il contenuto e le modalità di riconoscimento, sia per quanto riguarda l'offerta formativa, alla quale possono essere assegnati crediti in base ad indicatori e criteri stabiliti, sia per identificare i crediti maturati dagli operatori in un determinato arco di tempo.

Sistema di validazione dell'offerta

Accanto alla riflessione sul modello da utilizzare per l'analisi delle competenze e per la definizione dei contenuti dei percorsi formativi, si sono voluti prendere in considerazione gli elementi caratterizzanti l'offerta, per ottenere dei descrittori standard che ne permettano una corretta valutazione e comparazione. In particolare si è tentato di verificare la possibilità di realizzare uno strumento di rilevazione e validazione dell'offerta formativa, che permetta di selezionare le attività formative in base a requisiti che ne garantiscano livelli qualitativi e standard elevati, e di realizzare un catalogo delle iniziative validate. Come ipotesi di lavoro si è pensato di attivare un processo ciclico di progressivo affinamento e messa a punto di un modello di validazione e degli strumenti utilizzabili per la creazione del catalogo, partendo da un modello di riferimento che possa essere trasferito e adattato al nostro contesto. Schematicamente le fasi del processo, necessario per raggiungere l'obiettivo dichiarato, creare un catalogo delle azioni formative validate per i professional, possono essere così riassunte:

• E' necessario innanzitutto mettere a punto un sistema di rilevazione (questionario) sulle azioni formative che permetta di garantire la raccolta delle informazioni ritenute interessanti ed importanti al fine della valutazione.
• Le azioni formative così raccolte possono essere catalogate secondo alcuni criteri che vanno preventivamente definiti, creando anche una griglia di valutazione.
• La valutazione delle azioni formative permette di ottenere dei risultati che vanno ad implementare quanto già contenuto nel catalogo.
• Il momento della valutazione inoltre permette di chiarire meglio quali sono gli elementi distintivi che vanno rilevati nella raccolta di informazioni sulle azioni formative.

Il ciclo si può ripetere per una progressiva taratura degli strumenti e dei criteri di validazione, fino alla validazione del modello, che può essere a quel punto adottato come standard.Alla fine del processo di validazione, si può ipotizzare di avere a disposizione:

• un catalogo ragionato di azioni formative validate, incrementabile e da aggiornare;
• o un questionario per la rilevazione delle informazioni sulle azioni formative (poi utilizzabile dagli enti per proporre l'ammissione al catalogo dei propri corsi);
• o una griglia di valutazione delle azioni formative.

Nella ricerca di un modello da utilizzare e trasferire, per poter abbozzare alcuni strumenti operativi nei tempi concessi a questo lavoro, la nostra attenzione si è concentrata in particolare sul modello per la valutazione degli eventi formativi messo in atto dal ministero della Sanità per il programma di Educazione Continua in Medicina per la sua completezza e per le soluzioni operative (on line) adottate.

Coerentemente con quanto esposto nel paragrafo precedente, e cercando di rielaborare quanto analizzato per definire un modello applicabile al nostro contesto, abbiamo provato a strutturare quanto qui vi proponiamo, con la doverosa premessa che questo non è che un primo contributo ad un lavoro forse lungo e certamente complesso, che deve procedere attraverso un confronto allargato a diversi soggetti, per essere condiviso e risultare realmente applicabile.
Insomma, non si tratta di un lavoro concluso, ma appena uno spunto per avviare la realizzazione di quanto auspicato. Il Modello che proponiamo per la rilevazione dei dati e la valutazione degli eventi formativi per i professional si articola in tre aree di valutazione relative a:

• definizione dell'offerta, descrizione
• caratteristiche dell'offerta
• strumenti di monitoraggio

Per ogni area vanno raccolte informazioni relative ad alcune dimensioni sulle quali l'indagine intende focalizzare la propria attenzione. Ciascuna dimensione si articola a sua volta in elementi, ovvero quegli aspetti, peculiari della dimensione, che è necessario descrivere e valutare al fine di individuare i punti caratterizzanti l'offerta e permettere una valutazione complessiva dell'evento formativo preso in esame. Per ogni elemento è possibile ipotizzare una o più domande e, per ciascuna di esse, alcuni fattori da prendere in considerazione nella formulazione della risposta.
Le informazioni, per quanto possibile, andranno raccolte con domande a risposta chiusa, consentendo eventualmente risposte aperte per possibili informazioni di approfondimento o chiarimento.

Nel progressivo affinamento del modello sarà possibile inserire ulteriori elementi o domande per migliorare la rilevazione delle informazioni, e permettere una più puntuale valutazione. Allo stesso tempo sarà possibile attivare o disattivare la rilevazione di alcuni elementi in relazione al tipo di evento analizzato. Una dettagliata articolazione del modello consente una puntuale descrizione dell'evento, in quanto, partendo dalla verifica dei singoli aspetti, arriva a fornire un quadro complessivo di valutazione. La nostra ipotesi di lavoro parte dalla rilevazione degli elementi essenziali per la descrizione e catalogazione dell'offerta. In particolare è necessario riuscire a rilevare, oltre agli elementi di quantificazione, a chi si rivolge l'evento e quali competenze intende sviluppare. Riprendendo la proposta avanzata per l'analisi dell'offerta, è possibile ipotizzare l'uso della mappa delle competenze per la rilevazione, ma anche per la descrizione da parte del proponente, delle competenze in ingresso (i prerequisiti) e delle competenze acquisibili a fine percorso. Sempre in riferimento alla mappa è possibile descrivere i contenuti dell'evento in termini di aree operative e compiti da realizzare.

Analizzando nel merito l'evento, sono diverse le dimensioni sulle quali soffermarci per rilevare la qualità dell'offerta ed assegnare una valutazione che ne consenta la validazione (o meno) nell'ambito del nostro sistema. Tra le molteplici informazioni necessarie alla valutazione dell'evento formativo abbiamo individuato le seguenti dimensioni:

• Caratteristiche del promotore
• Eventuali paternariati con strutture significative
• tipologia dell'evento
• Metodologie didattiche
• Rilevanza dei docenti
• Materiale didattico consegnato
• Modalità di controllo delle presenze
• Verifica dell'apprendimento
• Strumenti e modalità di certificazione delle competenze acquisite

Per ogni elemento di valutazione sarà necessario definire una scala di valori numerici o degli intervalli di valore assegnabili a ciascun fattore valutato. I punteggi assegnati possono concorrere alla valutazione finale complessiva ottenibile come somma dei singoli punteggi. Un'ultima dimensione che ci pare importante indagare, riguarda le metodologie e gli strumenti utilizzati per il monitoraggio e il controllo della qualità dell'evento formativo. Queste riguardano da un lato le procedure messe in atto per il controllo dei processi, dall'altro gli strumenti di ascolto e di rilevazione della soddisfazione del cliente e le analisi effettuate su tali rilevazioni. Per il monitoraggio è possibile ipotizzare l'assegnazione di punteggi in relazione alla presenza/assenza dell'elemento o delle informazioni richieste, e alla valutazione dello stesso. In ogni caso e in generale, per le scale di valore va sottolineato che se sarà possibile definire a priori il valore da assegnare al singolo elemento valutato, allora sarà possibile utilizzare lo strumento proposto anche per una autovalutazione da parte dello stesso promotore (con un valore totale calcolato).

La standardizzazione delle modalità di valutazione richiede tuttavia una lunga messa a punto e la condivisione dei risultati che noi qui possiamo solo auspicare: potrebbero essere semplificate le procedure, senza dover ricorrere ad eccessivi passaggi burocratici, ed anche l'eventuale assegnazione di crediti formativi da parte di una Commissione di valutazione super o inter partes, potrebbe risultare semplificato. Inoltre, l'utilizzo di strumenti standard per la validazione, garantirebbe la possibilità di utilizzare strumenti on line per la proposta e valutazione degli eventi.

Sistemi di validazione e certificazione

L'insieme di tutti coloro che si possono considerare destinatari o fruitori dei servizi formativi dei nostri enti, per il quale possiamo utilizzare la definizione di "sistema cliente", si è modificato diventando negli ultimi anni sempre più articolato e complesso, specie nelle iniziative cofinanziate con risorse pubbliche. Esigenze espresse e non espresse dai diversi tipi di clienti inoltre non sono necessariamente convergenti, pur essendo sempre globalmente compresenti, con diversa rilevanza, nelle varie fasi di sviluppo di un servizio formativo. Anche il panorama degli enti e delle agenzie formative, il "sistema fornitore", e i prodotti formativi diventano più complessi evolvendo da attività tradizionali di "corsi" a "percorsi formativi", a "situazioni di apprendimento", in cui intervengono sempre più ruoli professionali di formatore diversi per profili e competenze.
In questo scenario di complessità, cresce comunque la consapevolezza dell'importanza strategica dello sviluppo delle competenze come elemento fondamentale della competitività (delle aziende, dei sistemi sociali, ecc.), per cui, di conseguenza, cresce l'impegno negli investimenti in formazione e la necessità di richiedere/ottenere garanzie sia sulla capacità preventiva di fornire servizi formativi adeguati, sia sulla capacità effettiva di raggiungere i risultati attesi, attraverso valutazioni esterne, riconoscibili e riconosciute. Anche all'interno degli enti si manifesta l'esigenza parallela, soprattutto da parte di chi è più concretamente impegnato sul fronte della qualità, di mettere in evidenza la capacità di fornire le garanzie richieste dal sistema cliente, anche come elemento qualificante per una selezione competitiva del mercato dei fornitori di formazione. Il massimo della garanzia per il sistema cliente è dato, ovviamente, dalla compresenza di molteplici valutazioni positive ottenute da parte del fornitore. L'esigenza di ottenere valutazioni esterne orientate a dare al sistema cliente della formazione garanzie riconoscibili e riconosciute è in crescita e riguarda, oltre al Sistema Qualità, anche altri "oggetti", quali prodotti/programmi formativi, gli enti stessi come organismi, ed in particolare i professionisti della formazione. Indagando sui diversi tipi di valutazione orientata a dare al sistema cliente della formazione garanzie riconoscibili e riconosciute, si possono distinguere:

1. valutazioni riferite a requisiti minimi, definiti e condivisi nell'ambito di organizzazioni che rappresentano i sistema dei fornitori di formazione (verifiche di parte prima);
2. valutazioni riferite a standard (requisiti minimi) definiti da organizzazioni che rappresentano il sistema cliente (verifiche di parte seconda);
3. valutazioni riferite a requisiti minimi relativi allo sviluppo e alla gestione delle risorse professionali, definiti nell'ambito di organizzazioni indipendenti (verifiche di parte terza).

Per questi tipi di valutazione sono in atto numerose iniziative da parte di organismi che rappresentano il mondo della formazione in Italia e in Europa. In questo lavoro abbiamo preso in considerazione sistemi di validazione e certificazione delle competenze e dei profili dei formatori relativi alle tre tipologie di soggetti valutatori: il modello AIF (soggetto di parte prima) per la definizione della qualità professionale nella formazione, i requisiti e il sistema di accreditamento della Regione Veneto (parte seconda), le modalità di gestione delle risorse umane nei sistemi di gestione per la qualità certificati ISO 9000 (parte terza). I tre modelli presi in esame, ancorché legittimati e validati in base ad interessi di soggetti di parte diversa, presentano caratteristiche comuni facilmente individuabili. Peraltro va ricordato che lo stesso modello di accreditamento regionale prevede che molti requisiti, legati alla struttura e alla gestione degli enti, possano ritenersi soddisfatti documentando la presenza di procedure di un sistema qualità certificato ISO 9000. E' importante sottolineare come i tre modelli analizzati, che si pongono come scopo comune quello di dare garanzie al cliente sulle competenze dei formatori, abbiano evidenziato la necessità di produrre documentazione comprovante i loro percorsi professionali e le capacità acquisite. Nella proposta di uno strumento che si adatti al nostro contesto, che affrontiamo più avanti, cercheremo di tener conto e di prendere spunto dagli elementi positivi rilevabili nei modelli citati.

Proposta di una procedura e strumenti di valutazione individuale

Quanto finora illustrato, sia nel confronto tra domanda e offerta di formazione per i professional sia nella ricerca di metodi di validazione e certificazione dei percorsi formativi, ci permette di provare a costruire uno strumento di valutazione individuale, che permetta di soddisfare i requisiti, che abbiamo detto essere cogenti, posti dai sistemi di accreditamento e certificazione e che tenti di cogliere gli aspetti positivi, le buone prassi, dei modelli analizzati. In questa sede si danno per risolti tutta una serie di problemi legati alla definizione di standard e alla condivisione di criteri di valutazione che nelle pagine precedenti sono stati illustrati. Peraltro, la costruzione di uno strumento e la definizione della procedura per utilizzarlo, permette di mettere a fuoco il risultato da ottenere, il traguardo che è possibile raggiungere con un lavoro comune e gli elementi di criticità da superare. La nostra proposta prende avvio dalla necessità di costruire una procedura che:

• Sia utile per l'ente e sia efficace per la gestione delle risorse umane e l'analisi delle competenze dei professional
• Risponda alle modalità documentative e permetta di rilevare la corrispondenza ai requisiti del sistema di accreditamento regionale
• Soddisfi i requisiti stabiliti nei sistemi di gestione per la qualità, in relazione alla gestione delle risorse umane e agli obiettivi di miglioramento continuo

La procedura dovrà poter essere applicata in primis nel contesto degli enti partner, potendo utilizzare uno strumento per la registrazione delle informazioni necessarie che dovrà avere caratteristiche di flessibilità, e dovrà consentire di:

• Documentare un curriculum
• Evidenziare competenze
• Evidenziare dati quantitativi
• Registrare attività formative individuali
• Evidenziare prodotti realizzati
• Registrare efficacia delle azioni e miglioramenti ottenuti

Ipotizziamo un strumento diviso in più sezioni ognuna delle quali in grado di dare evidenza a informazioni e dati utili alla valutazione della risorsa umana interessata. La prima sezione è dedicata ai dati anagrafici ed al curriculum del professional, evidenziabile attraverso gli studi compiuti e le esperienze di lavoro più significative. In questa sezione possono essere registrate innanzitutto le informazioni che rappresentano lo stato professionale della persona al suo ingresso nella struttura. Tra le esperienze è possibile inoltre immaginare di inserire attività realizzate nell'attuale impiego, se vogliamo utilizzare questa sezione come curriculum formale del dipendente, utilizzabile nelle occasioni in cui sia necessario documentare il suo livello professionale. In questo modo la prima sezione è in grado di soddisfare, ricalcando la struttura del dossier individuale, quanto richiesto a titolo documentativo dall'accreditamento regionale.
Tuttavia la gestione delle risorse umane non può fermarsi alla registrazione dei dati in ingresso. E' necessario pianificare azioni di sviluppo delle competenze e poterne verificare l'efficacia, come peraltro richiesto dai sistemi di gestione per la qualità. Nello strumento ipotizzato dedichiamo due sezioni a questo scopo. Nella seconda sezione vengono evidenziate le competenze possedute e attese, in base a valutazioni periodiche del personale. Nella terza, vedremo come poter articolare piani formativi individuali. La procedura applicabile per individuare i gap di competenza può essere così descritta:

• La direzione, con i vari responsabili di funzione, compila la "Lista delle Competenze", elencando le competenze, abilità e attitudini che una determinata Figura dovrebbe avere;
• Per ogni competenza viene individuato il livello atteso, per la realizzazione delle mansioni assegnate, ed il livello realmente posseduto dal professional.
• I livelli di competenza attesi e riscontrati sono registrati nella sezione 2 analisi delle competenze.
• La direzione, analizzando i gap di competenza riscontrati, è in grado di valutarne l'importanza e definire su quali intervenire prioritariamente.

Le competenze possono essere descritte utilizzando a mappa delle competenze a cui abbiamo più volte fatto riferimento. Il livello di competenza può essere articolato, ad esempio, su cinque livelli così definiti: scarsa (1), sufficiente (2), discreta (3), buona (4), ottima (5). L'analisi delle competenze permette alla Direzione di avere a disposizione le informazioni necessarie per definire le strategie di miglioramento e le modalità di acquisizione delle competenze. L'individuazione dei fabbisogni di formazione permette di definire quali azioni formative mettere in atto per ogni singola figura. Le competenze potranno essere acquisite attraverso percorsi formativi formalizzati e pianificati, situazioni di aggiornamento e momenti di apprendimento informale e sul lavoro. Le attività potranno interessare gruppi di persone, con le stesse esigenze formative, o potranno riguardare i singoli individui.

Può venire quindi dettagliata e definita la pianificazione della formazione, che può essere formalizzata con la stesura di un documento distribuito al personale. La pianificazione della formazione comprende interventi strutturati dei quali dovrà essere descritto l'argomento del corso di formazione, il personale coinvolto, il periodo previsto di attuazione. Il piano definito di sviluppo annuale delle risorse è da considerarsi aggiornabile nel corso dell'anno in funzione di ulteriori necessità formative e/o a seguito di verifiche effettuate al fine di evidenziare eventuali criticità, necessità o possibilità di miglioramenti. Nella terza sezione dello strumento proposto potranno essere così registrate le attività pianificate che interessano la singola figura, dando così evidenza del percorso di sviluppo pensato per questa risorsa. La programmazione dovrà essere confermata, o modificata, in base all'effettiva realizzazione degli interventi, che potranno in ogni caso essere registrati attraverso l'indicazione della data di realizzazione. Accanto all'attività pianificata sono prevedibili anche attività specifiche e meno strutturate:Anche le attività occasionali potranno essere registrate nella terza sezione. La sezione conterrà quindi l'elenco delle attività formative svolte dalla singola persona, di carattere strutturato, ed eventuali attività di carattere occasionale quando queste siano di contenuto rilevante.

Nella stessa sezione, per completare il quadro informativo sulle attività realizzate, è possibile prevedere la registrazione dell'efficacia degli interventi. Periodicamente, può essere verificata l'efficacia dell'attività, valutando l'apprendimento/comprensione per ciascuna persona, riportando il risultato nella seconda parte della sezione, può essere riemessa una nuova lista delle attività formative, e venire ripianificata l'attività per il periodo seguente. Nella quarta sessione, infine, per poter rilevare le competenze acquisite on the job, si intende dare evidenza dei lavori più significativi realizzati dalla risorsa. Scopo della sezione è:

1. avere a disposizione testimonianze provenienti da una molteplicità di attività e di prestazioni;
2. rispondere alle esigenze poste dagli obiettivi formativi espressi in termini di competenze da acquisire;
3. fornire un quadro che permetta una analisi e interpretazione sia progressiva, sia di tipo sommativo.

In sede di pianificazione è possibile determinare le competenze che possono essere acquisite on the job e i lavori che il personale deve realizzare, assicurandosi che siano adatti, e sui quali valutare il raggiungimento degli obiettivi. Oltre ai prodotti finiti, progetti, documenti, relazioni, ecc, è possibile ipotizzare di raccogliere schede di registrazione di osservazioni sistematiche/di autovalutazione, progetti solo prefigurati/realizzati, questionari di autovalutazione, disegni e grafici, lavori di gruppo/individuali, registrazioni sonore di presentazioni pubbliche e di discussioni in piccolo gruppo, riprese video particolarmente rilevanti. E' necessario in ogni caso evitare una raccolta caotica e generalizzata, e organizzare i lavori selezionandoli in base alle finalità definite e fornendo indicazioni relative al contesto temporale e situazionale.

Conclusioni

La fattibilità e l'applicabilità di un modello che permetta da un lato di classificare l'offerta formativa per trovare corrispondenza nella domanda che nasce dall'analisi delle competenze individuali, dall'altra di valorizzare le figure dei professional, in funzione della rappresentazione delle loro competenze per ottenere certificazioni dalle parti che pongono norme e criteri cogenti per le strutture formative, è legata alla possibilità di mettere a punto strumenti condivisi attraverso un confronto allargato a diversi soggetti, e di definire una terminologia comune che possa essere utilizzata in modo coerente da tutti gli attori interessati. Per quanto riguarda gli strumenti, la validazione dei percorsi formativi dei professional può essere realizzata potendo disporre di:

• una mappa delle competenze condivisa, che permetta di descrivere l'offerta formativa in modo coerente con la domanda
• strumenti di analisi dell'offerta formativa che ne permettano la valutazione in relazione ai requisiti ritenuti importanti per il sistema di partner
• strumenti di analisi dei gap di competenza, che consentano di individuare le esigenze formative e controllare le effettive ricadute in termini di efficacia rispetto al ruolo ricoperto del professional
• strumenti di analisi e valutazione dei prodotti realizzati dal professional, per identificare competenze possedute, acquisite on the job

La possibilità di dare visibilità ai sistemi di gestione delle risorse umane e di pianificazione "file long" dei processi di sviluppo delle competenze, consente di valorizzare i percorsi di apprendimento dei singoli. Il dossier descritto sembra poter raccogliere tutte le informazioni che riguardano il singolo professional permettendo di rendere visibili competenze e percorsi di sviluppo professionale. La struttura del dossier è inoltre facilmente adattabile per poter raccogliere i dati in anagrafiche e banche dati utili alla diffusione e la messa in comune di informazioni sulle risorse e sulle competenze di cui il sistema dei partner dispone. Un lavoro complesso, ma auspicabile e perseguibile, sembra richiedere la messa a punto di una terminologia comune e di scale di valori, sia per quanto riguarda la definizione e la valutazione dell'offerta formativa, sia in relazione alla validazione delle competenze acquisite dai professional.